#Transformation #Numérique- 09 : Faire tomber les murs ?

par / mardi, 06 octobre 2015 / Publié dans3D, Entreprise Digitalisée, Transformation 3S-3D ©

Adoption Technologique ? Oui mais pas que…

La Transformation Digitale est sur l’agenda de toutes les directions générales et, si les études montrent que le concept reste encore très flou pour la grande majorité d’entre elles, quelques points font tout de même consensus.
Parmi eux, la nécessité de faire tomber les murs.

Peu de progrès sur les pratiques de travail et le management

Faire tomber les murs ?

Faire tomber les murs entre l’entreprise et le client, désormais partenaires et parties prenantes, en demande d’une relation de plus en plus individualisée.
Faire tomber les murs entre les collaborateurs également puisque, dans un environnement qui se complexifie et dont la vitesse de transformation augmente de jour en jour, la compétitivité – voire la survie – ne passe que par l’agilité et la capacité à s’adapter et à agir collectivement.

Pour autant les choses sont loin d’être simples.

Prenons la dimension interne de la transformation digitale. Quelqu’un qui serait parti sur une ile déserte après avoir lu Peter Drucker il y a quelques décennies de cela et voyant la situation actuelle serait certainement impressionné par la technologie à notre disposition pour nous rapprocher, collaborer, communiquer, mais serait probablement proportionnellement déçu par le peu de progrès sur les pratiques de travail et de management. S’il serait faux de dire que rien n’a changé depuis, on ne peut pas dire non plus que les progrès ont été phénoménaux. On est bien en deçà du potentiel de progrès rendu possible par la technologie.

Transformation digitale une affaire de relation client ?

Si les choses ne sont pas plus faciles coté client, le sujet avance quand même infiniment plus vite et il n’est pas difficile de comprendre pourquoi. Le collaborateur est une ressource, souvent un coût. Alors que le client est la raison d’être de l’entreprise et un revenu. L’un est prié de ne pas sortir du cadre qu’on a construit pour lui, tandis que l’autre est de plus en plus outillé pour faire prévaloir son intérêt, ses besoins. Ce n’est pas tant la complexité du changement qui diffère que le sentiment d’urgence perçu – tout le monde comprend le risque d’une entreprise sans client – et l’impact du lien de subordination – quand le client parle l’entreprise écoute, qu’elle aime ou non.
La transformation digitale devient donc une affaire de relation client puisque la dimension interne semble vouée à rester embourbée dans ses contradictions alors que le reste avance et que son impact sur le business est beaucoup plus clair, évident.
Un tel raccourci est une grossière erreur. On a vu par l’exemple où mène une volonté de réinventer la relation client lorsque les process, les talents, les pratiques et la culture ne suivent pas : à l’échec.
On connait également ce qui différencie une transformation interne réussie d’une transformation qui échoue : le manque de sens.
Et peut-on trouver quelque chose de plus porteur de sens que le client ? A condition que l’impact des changements internes soit compris, visible et que chacun puisse comprendre comment il contribue à une relation client aboutie même au travers d’actes qui peuvent sembler anodin. Ces deux dimensions sont donc largement imbriquées même si dans les faits on est encore loin d’aboutir à des approches globales systématiques.

Une nécessaire cohérence et alignement des initiatives clients et employés ?

Si un mur perdure dans l’entreprise, un mur que l’on devrait abattre prioritairement, c’est celui qui existe entre les initiatives orientées client et les initiatives orientées employé. Leur non alignement voire leur manque de cohérence est une cause majeure d’échec dans la transformation digitale d’une entreprise.
Une partie loin d’être gagné d’avance : il est nécessaire de trouver un point de pivot qui fédère et réconcilie les différentes parties prenantes, RH, DSI, Marketing pour n’en citer que quelques-unes. Un terrain qui fédère sans pour autant donner l’impression à quiconque de devoir jouer « sur le terrain de l’autre », d’être dépossédé de son sujet.

Et si ce pivot, ce terrain, était l’expérience ?

Après tout un autre sujet de consensus est que la transformation digitale est avant tout une transformation des business models reposant sur la création de nouvelles expériences. Le patron de Mercedes Benz USA déclarait l’été 2014 que l’expérience client était le résultat de l’expérience employé et que pour investir sur le client il fallait donc commencer par investir sur les collaborateurs et leur donner ce qu’on voulait qu’ils donnent eux-mêmes aux clients.

Une indispensable symétrie des attentions ?

Le collaborateur ne peut donner à autrui ce qu’il ne reçoit pas de son entreprise, de ses collègues, de son manager. Que ce soit en termes d’attention, de pratiques, de comportements… de confiance ?
Je dis bien « expérience » au sens large, tant on a trop tendance à systématiquement lui accoler le mot « client ».
Il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé et le terme permet de fédérer et réconcilier les parties prenantes. Une expérience réussie réconcilie le «soft » (dimension qualitative, la qualité des interactions qu’on a avec les autres dans le cadre de son travail, les talents, la culture) et le « hard » (process, outils etc…).
Elle réconcilie également le client, le collaborateur et l’informatique ainsi que ceux qui en ont la charge, qui ne sont tous que les copropriétaires et les co-responsables d’un même sujet.

Réussir c’est créer de nouvelles expériences ?

Réussir c’est donc créer de nouvelles expériences ?
Créer de nouvelles expériences pour le client ET pour le collaborateur.

Une approche certainement plus porteuse de sens que la seule adoption des technologies et qui peut certainement être réellement porteuse d’idées et d’approches nouvelles.

Et pour cela l’entreprise doit s’attaquer à son mur le plus important :

Redonner du sens ?

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